Le constat est partagé par la plupart des DRH, la pandémie a accéléré le mouvement de distanciation vis-à-vis du travail et pour une grande majorité de salarié·es, le travail n’est désormais plus le pivot central autour duquel la vie s’organise. Face à ce mouvement, dont les origines sont complexes et multifactorielles, avons-nous envisagé tous les regards possibles pour continuer d’attirer les candidat·es, engager les salarié·es et apporter du sens aux missions proposées ?

Les premières mesures d’adaptation

L’évolution du rapport au travail était en marche bien avant la crise sanitaire, en particulier pour les nouvelles générations, mais la crise en a soudainement accéléré le rythme. Nul besoin de se voiler la face, nous ne reviendrons jamais aux modes de fonctionnement antérieurs, et c’est très certainement une bonne chose. De même, il serait infondé d’apprécier l’augmentation actuelle des démissions uniquement à l’aune de l’évolution du rapport au travail, sans rappeler que les périodes de croissance économique – conséquence positive de la sortie de crise actuelle – ont toujours été des périodes de turn-over choisi pour les salarié·es.

Face à cette double tension, la réponse massive a bien évidement été la généralisation du télétravail. Signe de l’adhésion à ce nouveau mode de travail, on négocie désormais à l’embauche le nombre de jours de télétravail au même titre que son salaire ! La possible mise en place de la semaine de quatre jours, sujet qui émerge à nouveau dans les débats actuels, répond à la même logique de recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Proposer une nouvelle expérience Collaborateur

Au-delà de s’adapter a un mouvement qui s’impose à elle, l’entreprise a d’autres richesses à actionner pour redonner goût au jeu collectif. Aujourd’hui, nous ne pouvons que constater que la non-discrimination et la diversité sont encore loin d’être des réalités dans le monde du travail : 43% des Français·es déclarent ainsi avoir déjà vécu ou été témoins de discrimination au travail (Glassdoor, Diversity & Inclusion Study 2019). Il faut donc s’assurer, dans les politiques et procédures RH de l’entreprise, de l’égalité de tous et toutes, quels que soient leurs sexe, âge, origine ou tout autre critère parmi les 25 critères de discrimination identifiés par la loi. Mais pour atteindre l’objectif d’inclusion, c’est-à-dire pour passer de l’égalité formelle à l’égalité réelle observable dans les faits, il faut aller plus loin que cette conformité légale et faire en sorte que l’organisation dans son ensemble accepte et fasse vivre la différence.

La clé : une meilleure prise en compte de l’individu au sein du collectif

L’inclusion, c’est veiller à ce que chaque individu se sente accueilli tel qu’il est dans le collectif, sans a priori, en faisant coïncider les envies et besoins de chacun·e d’une part et les objectifs de l’organisation d’autre part. Cela implique un engagement concret de chacun·e, dans ses relations interpersonnelles au quotidien, quelque soit son rôle ou son statut dans l’organisation.

En réponse aux tensions sur le marché du travail, nous constatons aujourd’hui de nouveaux investissements de communication sur la marque employeur. Si cela peut permettre d’attirer les talents, il faut vérifier que la promesse véhiculée soit tenue. S’ouvrir à la singularité, accepter l’altérité, dédier des moyens spécifiques en fonction de certaines situations personnelles tout en réaffirmant le cadre collectif et les mesures transversales permettent de concilier identité externe et expérience interne. Cet alignement contribue alors à donner du sens à « l’environnement » travail, et c’est ce sens qui est aujourd’hui nécessaire pour stopper le mouvement actuel de distanciation vis-à-vis du travail.

Proposer un parcours inclusif aux collaborateurs et collaboratrices, c’est donc comprendre la situation d’autrui, explorer son potentiel, combiner des mesures spécifiques et enrichir un cadre collectif. Il ne s’agit pas de simples réponses d’adaptation mais d’engagements impactants, permettant de renforcer durablement adhésion et cohésion.

David Mahé

Thomas GERMAIN
Directeur Associé Human & Work

Tribune pubiée dans la revue RH&M