David Mahé, président de Human & Work répond à News Tank.

En 2020, vous annonciez le rapprochement de Stimulus et de Psya. Comment évolue votre groupe avec ses deux marques ?

Nous avons constitué un leader européen de la santé psychologique au travail. Nous allons recruter 70 personnes en 2022 essentiellement sur les questions de santé mentale, mais aussi de diversité et d’inclusion, et des coachs dans les domaines de l’impact social (le volet social de la RSE) et de conseil stratégique. Des confrères vont nous rejoindre aussi : soit, pour améliorer notre géographie en Europe, soit, pour apporter des expertises complémentaires à nos clients.

Quelles sont les attentes des entreprises en matière d’organisation du travail ?

Elles sont confrontées à :

  • Des éléments qu’elles subissent comme l’évolution des modes de vie, les attentes sociétales ou les capacités liées à la technologie ;
  • Des éléments qu’elles décident comme l’organisation du travail.

Nous les aidons à prendre en compte les nouvelles attentes des citoyens par rapport au travail : équilibre vie privée-vie personnelle, géographie, l’attractivité. Nous devons aussi les aider à réfléchir à la bonne organisation du travail comme le travail hybride et les moments collectifs. Avec le développement du télétravail, le risque d’isolement des salariés a augmenté. Et les entreprises nous sollicitent pour les aider à organiser la collaboration au sein de l’entreprise.

La santé mentale des salariés est devenue un sujet préoccupant depuis la crise sanitaire. Comment accompagnez-vous les entreprises ?

La santé psychologique au travail fait partie de la feuille de route de tous les DRH. C’est
un enjeu de sécurité, de santé, d’efficacité et d’attractivité. Nous intervenons à trois
niveaux :

  • Le soutien aux salariés en difficulté via des dispositifs de soutien psychologique, d’assistance sociale, d’accompagnement pour les aider à adopter de bonnes attitudes de vie au travail ;
  • La compétence collective dont les compétences émotionnelles, relationnelles et managériales ;
  • L’engagement en faveur du bien-être au travail et de la prise en compte de la santé mentale. Aujourd’hui que la crise sanitaire est moins aiguë, il s’agit de reprendre de bonnes habitudes pour prendre en compte le sujet au sein des instances de direction mais aussi de mettre en place des politiques qui permettent de faire des diagnostics et développer de bonnes pratiques.

Le développement du télétravail va-t-il de pair avec le droit à la déconnexion ?

Le moment est venu de reprendre la main sur ce sujet. Pendant deux ans, le télétravail était contraint et subi. Et le sujet du droit la déconnexion a été mis de côté car il fallait traiter d’autres priorités. Il faut porter une politique d’entreprise au plus haut niveau avec une exemplarité du management.

Concrètement, cela concerne les questions d’horaires, de respiration pour que la charge mentale liée à l’utilisation des outils numériques soit maîtrisée. Ensuite, il s’agit de mettre en oeuvre des compétences notamment du management pour que l’animation des réunions, l’organisation des agendas, l’utilisation des outils numériques permettent justement d’avoir un bon équilibre en termes de charge mentale.

De plus en plus d’entreprises sont passées au flex office. Comment le mettre en place ?

Il faut d’une part gérer le changement en l’accompagnant et d’autre part, définir la bonne organisation des lieux de travail. Nous avons découvert que nous n’avons pas forcément autant besoin de lieux qu’avant. Nous avons aussi augmenté le nombre de lieux pour se réunir et diminué ceux pour se concentrer. Un lieu de travail est d’abord un lieu d’interaction et de lien social. Cette vocation doit être réaffirmée car c’est un facteur de protection pour les salariés de retrouver des équipes et un lien collectif. On ne vient pas au bureau pour retrouver la même chose qu’à la maison. Il faut bien définir ce que le salarié vient chercher lorsqu’il vient au bureau. Les moments passés au bureau doivent être réfléchis à l’avance et les conditions doivent y être excellentes.

De nombreux salariés se sont éloignés géographiquement de leur lieu de travail pour s’installer dans d’autres régions. Quels sont les enjeux, pour les entreprises, de ces déménagements ?

Il existe un risque objectif de précarisation des salariés. Plus on est loin, moins on a de
moments de régulation. L’entreprise n’est pas qu’une addition de forces de travail. C’est aussi une collaboration entre des salariés. À distance, même s’il s’agit d’un désir initial exprimé par les salariés pour gagner en qualité de vie, on peut perdre en qualité de travail. Travailler à distance convient à des gens autonomes. Mais quand il s’agit d’envisager des projets de changement, d’intégrer les nouveaux collaborateurs, de régler des problèmes, le travail à distance devient problématique. L’enjeu pour les entreprises, ce n’est pas tant le coût du travail mais une difficulté à garder dans le corps social de l’entreprise ces télétravailleurs lointains.

Le management a été bousculé lors de la crise. Quel est le nouveau rôle du manager ?

Avec le travail à distance, le manager a perdu le contrôle sur son équipe et il en a été parfois malheureux. Notre rôle est de l’aider à lâcher prise et à faire confiance à son équipe. Le manager devient animateur d’un collectif. Il devient le principal responsable de la qualité du collectif. Cela s’apprend aussi. Les moments animés par le manager doivent être efficaces et réussis. Ler manager est aussi là pour créer du lien, partager les éléments de stratégie ou de changement de l’entreprise et prendre le pouls des salariés.

Prendre soin des salariés, le Care , devient de plus en plus une compétence du manager. C’est le principal interlocuteur du salarié et il a donc besoin de développer des capacités d’écoute, d’empathie et d’attention portée aux salariés.

La jeunesse a du mal à se projeter depuis la crise sanitaire. Comment aborder l’attractivité ?

Cette question devient centrale dans les entreprises. La marque employeur et l’expérience collaborateur jouent un rôle. Pendant deux ans, une grande partie des jeunes recrues ont été peu accompagnées dans leur intégration. Celle-ci s’est effectuée à distance avec une difficulté à créer du lien et à se sentir appartenir à un collectif. Ces générations ont des exigences assez fortes liées au sens du travail, à l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle et à la question du collectif.

Notre rôle est d’aider l’entreprise à formuler une promesse « employeur » cohérente avec ce que l’entreprise sait faire mais aussi enrichie par rapport à ce qu’elle faisait avant la crise. Beaucoup d’entreprises se retrouvent tiraillées entre des raisons d’être ou des marques employeur très positives et des réalisations qui, elles, sont dans une réalité parfois éloignée. Nous travaillons avec les DRH pour limiter l’écart entre la promesse et la réalité. Il s’agit de veiller aux programmes de Onboarding, de développer les compétences, inviter à un management de proximité.

Quels sont les autres enjeux qui attendent les DRH ?

Dans un contexte économique et social marqué par une baisse, sans doute durable, du chômage, les questions de l’attractivité, de la qualité du travail et des compétences vont devenir essentielles. Pendant plusieurs décennies, nous avons parlé de l’emploi et assez peu du travail. Nous allons devoir parler beaucoup plus du travail et beaucoup moins de l’emploi.

L’attractivité passe aussi par les compétences. Et nous aurons davantage de difficultés à les obtenir par le recrutement. Cela signifie qu’il faudra être producteur de compétences et développeur de talents. Ce sera une fonction essentielle du DRH dans les années qui viennent.

Les entreprises ont-elles pris conscience de ces enjeux ?

La prise de conscience existe pour la santé psychologique au travail mais sur le développement des compétences, nous sommes au début de l’histoire. Les entreprises ont sous-investi dans ce domaine et elles seront rapidement confrontées au problème des pénuries de talents. Elles vont rencontrer des difficultés à identifier des ressources et elles devront trouver des solutions pour développer les talents en interne.

David Mahé

David MAHÉ
Président de Human & Work